Il declino della rappresentanza sociale è un fatto dibattuto da anni, editorialisti di ogni colore sembrano dilettarsi in riflessioni sullo stato di salute del sindacato: eppure, proprio all’interno del sindacato, questo tema sembra essere un grande “rimosso”.  È un declino presente in tutti i nuovi settori dell’economia, e più in generale nei servizi e nel terziario, ma non lascia immune i settori tradizionalmente più forti (industria e pubblica amministrazione).

Lo si misura nella quantità di contrattazione aziendale, nella crescente individualizzazione della tutela sindacale (il grosso del tesseramento arriva da servizi e vertenzialità individuale), nella riduzione della rappresentatività (pur in una “consolante” crescita del numero assoluto degli iscritti), nell’efficacia del conflitto e nella riduzione della copertura contrattuale, ma guardando la Cgil con gli occhi della generazione precaria, si ha la percezione di una rimozione freudiana del problema.

Siamo consapevoli che la forza dei lavoratori e del sindacato si è sempre appoggiata principalmente su due poteri: uno organizzativo, cioè la capacità collettiva di mettere in campo rapporti di forza azienda per azienda, e l’altro istituzionale, cioè l’insieme dei contratti, delle norme, del riconoscimento e della legittimità che ci proviene dalle nostre controparti e dalle istituzioni.

Quando sul finir dell’ottocento è iniziata la storia del sindacato, sono diventate protagoniste le vicende di lavoratori precari e ricattati, divisi e spesso analfabeti che con l’accumularsi di lotte e proselitismo, con l’organizzazione della solidarietà e del conflitto, tra battaglie vinte e pesanti sconfitte hanno perseguito in maniera mirata il radicamento dei valori dell’organizzazione e della solidarietà nelle culture dei subalterni, estendendo così radicamento delle organizzazioni sindacali dentro i luoghi di lavoro. Non è stata una storia lineare e nemmeno progressiva, ma è quella che con le lotte ha permesso di cristallizzare i rapporti di forza sedimentati nei luoghi di lavoro in un potere istituzionale e in un insieme di diritti e tutele che ancora oggi, a quarant’anni dallo Statuto dei lavoratori, siamo qui a difendere.

La terra da sotto i piedi

Poi, nel facile solco di un potere istituzionale divenuto quasi un dato di natura, i processi sociali e culturali degli ultimi decenni hanno tolto da sotto i piedi dei lavoratori la terra del potere organizzativo, i luoghi di lavoro non sindacalizzati sono divenuti la stragrande maggioranza, e oggi per molti giovani lavoratori il sindacato assomiglia più ad un ente del parastato che allo strumento collettivo con cui solidarietà e conflitto possono diventare motore di nuove libertà, come lo era per i nostri nonni, a loro volta precari degli anni ’50.

Tuttavia sembra che la Cgil abbia perso di vista il primo aspetto: ci manca una riflessione critica sul modello organizzativo e sulle priorità strategiche, manca nelle organizzazioni di categoria che vivono di più il declino, e non pare essere argomento centrale né di congressi né di conferenze di organizzazione. Forse è antipatico dirlo, ma per un sindacalista di trent’anni è più facile trovarsi a discutere di ciò con i propri compagni o amici precari al bar che dentro gli ambiti che dovrebbero esservi deputati.

La domanda più importatnte: come cambiare i rapporti di forza?

Nei dibattiti interni, nei direttivi come nei momenti seminariali, difficilmente vi è traccia di una riflessione collettiva su come possano cambiare i rapporti di forza. Sempre più spesso questi sono un dato acquisito, per lo più agìto per giustificare a posteriori accordi concessivi, ma non vi è confronto né dal punto di vista analitico né dal punto di vista politico sul modo in cui un’organizzazione perde o acquisisce radicamento nei luoghi di lavoro, sul rapporto tra strategie e loro efficacia, tra modello organizzativo e rapporto con i lavoratori.

Negli ultimi due decenni si è più o meno governato l’arretramento delle tutele (che per una parte dei lavoratori hanno retto, se paragonate ai paesi anglosassoni), ma senza accompagnarlo con iniziative concrete di rilancio del radicamento e del conflitto, semmai aggrappandosi a nuove architetture contrattuali, che comunque a fatica potranno esser argine materiale se i rapporti di forza, azienda per azienda, resteranno quelli che sono.

Quando si parla di rapporti di forza e della loro crisi si rischia di finire in una falsa dicotomia, omettendo l’esistenza di una debolezza, e quindi riducendo la crisi del sindacato ad una mancanza di volontà degli organismi dirigenti, o considerando questi processi ineluttabili.

Lezioni tedesche ed americane: perché il declino non è ineluttabile

Noi pensiamo si possa fare altro, ad esempio guardando con curiosità a quel che succede oltralpe e al di là dell’oceano, dove movimenti sindacali con crisi ben più radicali e antiche di quella italiana da tempo stanno rivedendo profondamente il proprio agire.

La SEIU (sindacato americano dei servizi) a fine anni novanta inizia a mettere in campo strategie di organizing (v. articolo Dorigatti et altri). Si prende atto che un sindacato di servizi e di tutela individuale è destinato all’eutanasia, e che occorre rivoltare come un calzino le strategie storiche e il proprio rapporto con i lavoratori. Campagne specifiche su obiettivi mirati, stretto rapporto con i movimenti sociali e le comunità migranti, mediatizzazione e intensificazione del conflitto fanno di Justice for Janitors la prima campagna di questo tipo. E vincono: in pochi anni decine di migliaia di lavoratori verranno tutelati da contratti collettivi, laddove prima vi era un rapporto esclusivamente individuale con le imprese, e il sindacato raddoppia gli associati.

In Germania, storia di forte radicamento e istituzionalizzazione del sindacato (modello agli antipodi di quello USA), la crisi di radicamento del sindacato è evidente, e oggi poco più del 60% dei lavoratori ha un contratto collettivo. Ver.di (sindacato servizi) e Ig Metall “vanno a scuola” dagli americani, e iniziano, con cautela, a mettere in discussione cinquant’anni di cultura sindacale, mettendo in pratica negli ultimi anni diverse campagne di organizing nella distribuzione, tra le guardie, e tra gli interinali metalmeccanici; a volte vincono (come la campagna sugli interinali) altre volte no, ma entrambe le maggiori categorie confermano la volontà di ripensare la propria azione.

Per cambiare occorre rischiare

Cambiare è necessario, facile a dirsi, ma non è semplice. Il sindacato è stratificazione e ossificazione di culture e prassi, le stesse che lo hanno tenuto in piedi fino ad ora, ma è anche vittima di un lungo processo di burocratizzazione che in molti casi può riguardare anche i delegati sindacali, non perché esistano delegati burocrati, ma perché è ben diffusa una modalità apolitica e individualizzante nell’approccio ai problemi dei lavoratori, a partire da quelli che vivono nei settori meno sindacalizzati, con meno tutele.

Cambiare, per qualsiasi organizzazione di categoria della Cgil, significa spostare l’attenzione dalla tutela dei rappresentati storici al tentativo, il cui risultato è mai certo in partenza, di sindacalizzazione di nuovi luoghi di lavoro. È un rischio (anche economico). Le grandi organizzazioni non hanno una forte propensione al rischio ma hanno anche le energie per cogliere quando è il momento dell’autocritica per il cambiamento; serve una volontà politica sia per prendere atto della crisi di un modello organizzativo, sia per metterci le mani sopra e inventarsi qualcosa di nuovo. E anche nella pratica quotidiana non è semplice richiedere a un funzionario (o a un delegato) che negli anni ha svolto principalmente attività di tutela individuale o di appoggio al sistema dei servizi, di diventare protagonista di una vertenza collettiva, semmai in un’azienda sconosciuta prima, perché ancora completamente priva di rappresentanza.

Campagne di tipo nuovo (e delegati sindacali più dinamici)

La modalità “campagna” per la sindacalizzazione di un’azienda o di un settore non è nuova, quel che è nuovo, per gli esempi citati sopra, è il livello di investimento e la pratica dell’obiettivo. Un nuovo impegno collettivo che sembra aver fatto emergere le energie migliori di quelle organizzazioni, con un nuovo protagonismo di giovani lavoratori e di iscritti che hanno ridato senso al termine militanza, proprio in settori in cui il sindacato era stato espulso da anni e i lavoratori vivevano la propria condizione in totale solitudine davanti all’impresa.

Nelle campagne di organizing emerge un nuovo profilo del delegato sindacale: espressione concreta di una collettività, organizzatore di solidarietà e animatori di lotte e di queste protagonista perché questo si dà quasi naturalmente nei processi ma anche perché il sindacato stesso lo pretende. In una campagna, cioè in una vertenza pianificata ad hoc, chi ha più spinta (più idee, più carisma, più entusiasmo) emerge e viene riconosciuto, proprio il contrario dei delegati “spintanei”, cioè spinti dal funzionario a farsi eleggere, e che però non hanno un vero e pieno riconoscimento dei colleghi: terminali dell’organizzazione nei luoghi di lavoro, e come a volte spesso le altre organizzazioni sindacali pensano debbano essere i delegati, raramente eletti e spesso nominati come RSA. Nelle campagne nascono nuove reti di delegati, e così si rivitalizza il cuore e il sistema nervoso di un’organizzazione sindacale.

Obiettivo di queste iniziative sono la ricostruzione potere organizzativo capillare nei luoghi di lavoro. Azienda per azienda, settore per settore, campagna per campagna, in un processo non spontaneo ma frutto di una strategia, con la consapevolezza che dalle crisi di lungo periodo non si esce né con il tatticismo politicista, né con il wishful thinking.

Queste esperienze ed anche le loro vittorie vanno presi con le molle e ricontestualizzati nel nostro paese, ma di certo sono uno stimolo da cui partire per affrontare non solo i nodi irrisolti della nostra difficoltà, ma anche sperimentare qualcosa di nuovo (o vecchio, a seconda dei punti di vista) per uscirne.

Print PDF